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#单品牌店 对话解勇:中国化妆品单品牌店龙头的二十年

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#单品牌店 对话解勇:中国化妆品单品牌店龙头的二十年
聚评 深度采访解勇。

过去二十年,中国化妆品的零售环境发生了一系列业态迭代,每次迭代都让一批品牌消失在历史的红尘中,而又为一批新的品牌开启了命运之门。

从百货、商超、化妆品专营店(CS)、购物中心到电商的崛起,在最初的混战期过去之后,一旦新业态出现了改变原有格局的新品牌,这些渠道的进入难度和进入成本就越来越大,渠道的霸权作风就日趋严重,随之而来的是运营成本越来越高,运营收益越来越低,渠道开始与品牌争夺客户关系与数据等关键资源,甚至直接发展品牌,彻底的在竞争生态系统中抹去原有品牌商的位置。

然而,有一个渠道,相比于这些渠道,在树立独特的品牌形象、营造完整的消费者体验方面有着无可比拟的优势,那就是单品牌店。当经济发展到消费者开始注重消费体验胜过单纯产品价值的阶段时,单品牌店的优势更加明显。但是,单品牌店渠道在过去二十年来却是a road less travelled by (一条少有人走的道路),为什么?因为艰难。

有没有一个渠道,能将品牌命运尽可能控制在自己的手里?这个答案应该就是单品牌店,因为单品牌店可以拥有完整的品牌形象,丰富立体的消费者体验、直接快速的消费者客情和数据。

然而,单品牌店的运营成本过于高昂,SKU的规模对研发和供应链管理反应速度和质量有极高的要求,对于大部分中国品牌来说,选择传统渠道以及电商渠道似乎是一条必由之路,也是一条捷径,因为这里有足够的流量,启动起来似乎不那么费力,一旦开始盈利,多数品牌都难以逃离这个舒适区。

有一个品牌不得不说——植物医生。如今,植物医生在全国已有近2500家门店,其全球门店规模仅次于The Body Shop(3800家)和欧舒丹(超过2500家),位居全球第三位。更难得的是,植物医生近年来的增长成功的摆脱了基于门店数量的增长模式,其销售额和毛利贡献迅速的转向了基于单店增长,其单店绩效正在迅速接近国际成熟品牌,甚至在某些地区反超了国际品牌。

这二十多年来,伴随着中国经济的转型升级和本土消费者消费偏好的转变,植物医生经历了多次重要的战略选择。2017年11月4日,植物医生新店开业之际,植物医生品牌创始人,被业界称为“植物店王”的解勇在上海对话了磐缔资本创始合伙人王茁,由门店变迁谈了谈植物医生的二十年。

创业:走出舒适区  决心摆脱低端竞争

王茁:你20多年前开始创业,当时大部分消费者应该都是在百货和超市买东西,是什么原因或契机让植物医生一开始就选择了单品牌专卖店?这是当年的机缘巧合,还是因为想做品牌而做的一个主动选择?
解勇:其实很多“前瞻性的战略”都是事后回顾的结果。原来我给别的品牌做过一阶段代理商,经销的产品就是在超市卖的,但是因为当时超市进入门槛低,品牌太多价格也偏低,很难做好,后来创业的时候就非常希望摆脱低层次竞争的格局,选择独立店铺主要就是出于这个原因。

国内的化妆品品牌最早一直聚集在百货、超市,发展到后来就有了日化店,而国外很早就有品牌专卖店。国内为什么少呢?其实很大原因是专卖店做起来麻烦,比起找经销商让别人铺货,做专卖店其实是走出了舒适区。不过如果渠道在别人手里,利润就会被挤压,而且最关键的是,不能够掌控渠道就没有话语权。

这其实和当时的商业环境也很有关系,在超市里做资金安全很难有保证,大量的应收款不能及时到账,很多商家当时因为这个原因就倒下了,而做单品牌店就可以独立收银,这从根本上保证了我们的资金安全,所以我就铁了心必须要做单品牌店。

王茁:我记得你当时在传统渠道是有不错的利润的,对多数经销商来说,那应该是个舒适区,是什么因素导致你果断的离开了当时那个舒适区?

解勇:原来2010年屈臣氏蓬勃发展的时期,也尝试进过屈臣氏,当时我们规模还小,屈臣氏里一年能做两三百万,对我们来说也是很重要的一笔收入,不过我很快就觉得尽管那也能带来利润,但屈臣氏绝对成就不了品牌,所以我坚决地放弃了,哪怕赚钱也不做了。

在别人的渠道里,一没空间,二没时间。没空间是因为超市内部展示陈列空间很有限,一个品牌只有几十厘米的货柜展示空间;没时间,是因为我那时候研究过,在超市里消费者看一个产品的时间最多只有6秒,在那么短的时间里,是没有可能讲好品牌的,顶多讲一个卖点。而做专卖店的话,客人能进来到处看,有时间就有可能了,我们可以给他们讲品牌文化,讲产品功效等等。我们因此就可以和别的品牌区别出来。而且开了店后,反过来促使我们不断把品牌做深,完善品牌资源和故事,把品牌的各个方面做得越来越全,是倒逼了自己不断进步。

从大卖场到核心商圈:选址的变迁也是中国经济升级的缩影

王茁:这些年来,植物医生的门店不但遍布了各级城市,也覆盖了社区、超市、街铺、购物中心等不同的位置。那在品牌发展的不同时期,选址标准有过哪些阶段性的变化?

解勇:第一阶段我们是跟着超市开店,我们的第一家店开在沃尔玛外面,当时沃尔玛对中国来说是很先进的外国零售品牌,后来就发展成了沃尔玛的合作伙伴,到后来就和家乐福、乐购等各种超市合作。直到差不多4年前,我们开始探讨往街铺转变,我觉得这是我们品牌真正走出来的转折。

当时决定减少对超市店铺的依赖还有两个原因,一是超市人流量在减少,另一方面是老龄化。随着电商的发展,年轻人去超市的越来越少,不但是衣服鞋帽,连柴米油盐大家都会在网上买,这让超市的客流的质量了出现了很大的下降。我们的目标消费者很多不去超市了,于是我们做了个重要的决定,这就是我们的第二阶段,从超市走了出来。

到了第三个阶段,就开始进商圈,往核心位置走。原来我们选位置是根据性价比,但是性价比这事特别不靠谱,你如果告诉一个出租车司机,让他带你去一个性价比最高的酒店,他一定不知道该去哪里。但如果你问他哪里是最贵最好的酒店,他马上就能告诉你。现在我们宁愿花钱租下最好的位置。而为什么我们现在有机会拿到这些好位置,也是因为互联网和外国品牌的冲击摧毁了一批品牌,空出了位置,让我们新品牌有了成长的机会。

王茁:通常大家觉得在租金贵的中心商业区开店更多是为了树立品牌形象,因为各方面成本太高,可能其实是并不赚钱的,要赚钱就要去成本可控的地方。以植物医生的经验,你同意这个看法吗?做品牌和做利润这两个目标什么情况下能统一起来?

解勇:现在看来其实我们越贵的店越赚钱,所以并不矛盾。我们算过一笔账,在核心商圈做个灯箱广告一年也得150万以上,而租个店铺一年一百多万,另外门店还有营业收入,这事情当然划得来。另外,我们发现当经济不景气的时候,人流和资源反而会聚集到那个核心的商圈,周边地区的商铺很少有人去。

选好的位置还有一个原因,是看到了我们的竞争对手Innisfree做得很好,而且不一定是在一线城市,反而在低线城市核心位置的销售情况更好。

王茁:我看过麦当劳在北美的数据,他们销售最好的店也都在小城市。从前佰草集最好的店居然是在河南许昌。以前化妆品行业的神话都是百货创造的,比如王府井、杭州大厦里能出现神话级的年单产,而现在,独立店也可以创造神话。

解勇:是的。比如在银川,我们有个店的单产已经超过了边上的Innisfree,这件事给了我们很大信心。这不但意味着我们在直接竞争中可以超过成熟外国品牌,也意味着有相当一批中国消费者更愿意相信中国品牌,我们很高兴看到这样的现象,中国的消费者日趋成熟和理性,我相信这一定是未来的趋势。

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