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一年推出1400个SKU,什么支撑了如此规模的产品创新?|专访玛丽黛佳总经理陈海军

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一年推出1400个SKU,什么支撑了如此规模的产品创新?|专访玛丽黛佳总经理陈海军

“我们就像很多个圆,没有固定的形态,能随意变化。各个圆可以相互交融,也可以独立。”

在商业世界里,所有品牌、企业都渴望自己能永葆生命力,但更新迭代,才是事物发展的自然规律。

这两年,在日化行业中,经常会听到有人叹息宝洁的“垂垂老矣”,作为老一代的全球日化巨头,宝洁这几年在“瘦身”的同时,也在努力适应新的市场变化。

不管是宝洁、还是联合利华、欧莱雅等,其实都已经意识到原来电视广告那套营销方法行不通了,在新传播环境下,结合产品开发、新兴渠道为一体的全新营销组织体系,将成为企业焕发活力的重要源泉,也是赢得千禧一代消费者的关键所在。

而没有包袱,组织架构更灵活的新兴品牌,总是对于市场变化有更强的适应能力,或者说,他们本身就是在市场巨变的转折点找到了突围的机会的。

在技术和消费环境都日渐成熟的情形下,这几年,我们看到了更多本土化妆品品牌的诞生,甚至可以说是“涌现”,彩妆品牌玛丽黛佳可以算是深谙消费心态的一个代表品牌。

从2006年品牌推出全球第一支嫁接式睫毛膏开始,在产品开发上就陆续拿下多个“国内第一”;与肯德基跨界合作推出限量版礼盒,自2010年开始每年举办一届跨界艺术展,与风暴电音节、EDC China雏菊电音嘉年华的深度合作,都表现了玛丽黛佳独特的营销创意;而多次举行主题快闪店,联手天猫打造无人色彩贩卖机,国内首家彩妆无人店“TO GO”的落地,更让人看到它对新兴渠道的尝试与思考。

△玛丽黛佳在EDC音乐节上的“时髦变电站”

△玛丽黛佳“TO GO”彩妆无人店

当不少国产彩妆品牌还在“消费者记忆盲点”的死局中挣扎,玛丽黛佳已经对标外资品牌,开始全力追赶、竞争。

那么,玛丽黛佳的另类从何而来?它的营销组织体系又有什么特别之处?记者对玛丽黛佳总经理陈海军进行了一次专访,期望对你有所启发

△玛丽黛佳总经理陈海军

以下是采访内容,Q为记者,A为玛丽黛佳总经理陈海军。

Q:玛丽黛佳内部的产品创新流程是怎样的?

A:在这方面,我们有个模式,叫CT战略。C是消费者洞察,深入研究消费者,寻找产品突破口。T就是技术,彩妆品包含不少技术,还有一些高科技的运用。C和T两端发力,中间交集。

Q:谁在负责这块?部门有多少人?

A:整个是晓红姐(注:崔晓红,玛丽黛佳品牌创始人)在负责,她是产品经理。部门不多,我们有四五十个人在做产品开发,有负责配方、市场、设计等不同方向的,后台加起来过百人吧。

Q:部门平时是如何运作的?

A:我们的切入点就是CT这两端,通过项目小组之间的交互,把技术成果和消费者需求变成产品,保证产品不断地推陈出新。去年,我们做了1400个SKU,全部都上架了。但不一定都是玛丽黛佳品牌的,也有一些卖给别人了。

Q:一年推出这么多新品,从想法诞生到成型需要多长时间?

A:时间上有长有短,平均6-9个月。时间短的几天就能出来,比如口红类产品。但也有研发周期很长的,比如小蘑菇精华美颜霜,这个产品例外,拥有很多专利技术,还有技术上的突破,用了三四年才研发成功。当然,这是革命性产品,和普通产品不一样。

△玛丽黛佳小蘑菇精华美颜霜

Q:玛丽黛佳在营销上经常有创新的idea,是高层的想法还是部门头脑风暴出来的?

A:是部门的。我们的部门跟一般企业很难对得上,名字不一样。有个部门叫用户体验和创新中心,有内容营销部一、内容营销部二,还有视觉营销部。负责的工作内容都不同,像跨界合作这些就是内容营销部在做,去触达消费者。

在核心环节,我们内部的能力是很强的,品牌视觉和产品设计都是自己在做。我们也有强大的内容生成团队,也一直欢迎4A广告公司出来的人到我们公司里面,进行原生性的产出。但同时,我们也会和外面的广告公司、工作室合作,选择在不同领域专业能力更强的公司,谁擅长就给谁做,而不是和单一的广告公司合作,这是铁定的。

Q:部门的预算怎么样?有多大的自主权?

A:我们不会纠结于预算,该花的还得花。如果有什么项目支出是在年初计划之外的,就我来决定。内容肯定是部门说了算,我主要拍板钱,但我不是看钱做事的,而是看事找钱。

Q:在这些营销创新的项目中,您最满意哪个?

A:与肯德基合作,这个项目两方结合得很好,而且反响很轰动。项目的参与者有三方,我们、肯德基和天猫。对我们来说,和肯德基这样的大品牌合作,既做了形象推广,又有实际销量,三天销售额超过1200万。同时,我们为肯德基设计推出了粉色冰淇淋和定制版包包,他们也觉得很时尚。

Q:肯德基这个项目,从初案到执行,经过了怎样的步骤和多长时间?

A:大概半年吧,牵涉到内容营销部、电商部、产品开发部,还有视觉部,四个部门参与其中。部门的人去洽谈项目,我和晓红姐也会参与。

Q:这个项目在当年的营销预算中占多少百分比?

A:没有什么费用,几乎不算钱。这不是投资,反而是大家共创的一个创新的回报。我们没花钱,反而挣钱。

Q:玛丽黛佳在招人时,最看重什么?

A:开放和包容。我们是团队作战,跨部门合作很强,部门之间几乎没有壁垒。因为我们就没有部门,谁敢设部门,就把它破了。我们只管出活,而出活肯定需要互相支持,所以我们公司内部很少出现协作上的问题。

玛丽黛佳的组织和文化非常鼓励创新,很开明。整体上来讲,据我了解的国内公司没有第二家像我们这么开放和纯粹。

Q:内部有创新项目时,流程是怎么样的?

A:首先,我们各个部门都会发展创新项目;第二,创新项目在我们这里能很快找到土壤,有项目一下子就被认领了。而且,当一个项目在某个部门完成了阶段性工作后,马上会有其他部门去跟进。比如产品开发出来,得找渠道;无人贩卖机成品完工了,需要投放。我们这里很快就能落地,这是其他公司不一定能做到的。因为我们不以单纯的KPI考核,而是以出活来考核的。

△玛丽黛佳无人色彩贩卖机

Q:这种方式在跨国公司或者大企业里能做到吗?

A:做不了,他们崇尚的是竞争性文化,互相牵制,创立不同的竞争让大家往前跑。而我们相信共创文化,创立一个平台,让员工互相成就,也成就自己。我们不会特别去制造竞争,那样大家就不会互相帮助了。

Q:在考核激励机制上怎么平衡?

A:激励机制当然是配套的,我们考核的是贡献价值,有评定方法。考核有收入上的,也有收入之外的,物质激励现在还没有出方案。每个季度,我们各个部门的负责人都要做述职演讲,要分享自己做了哪些创新的项目,有什么成果。

玛丽黛佳的组织架构应该是个高效的架构体系。我们的管理者都不在办公室,而在一线,并且也不是真正意义上的管理者,而是支持者,不断收集各种资源机会给团队,成就他们。

Q:在新传播的环境下,企业的营销组织体系怎么建立?

A:我觉得还是要以消费者为中心,以生活场景为导向。玛丽黛佳的焦点都集中在产品本身,因为产品能在很大程度上吸引消费者,达到二次传播的效果。

产品创新是营销创新的核心,但每个企业的方式也不一样,殊途同归,关键要合适自己的文化、规模和产品定位。把目标锁死,把行动放宽。

△玛丽黛佳在丝芙兰专售的Color Studio系列

Q:未来,国内企业可以把外部并购作为创新途径吗?

A:肯定的,这是一条捷径。国外品牌和国内品牌最大的差异是,他们是品牌,我们是商品。他们在创意美感上比我们强,品牌定位也比我们清晰很多。买这样的品牌进来,其实比我们自己做的成功率要高。

但是,期望值不能太高,收购品牌只不过比内部孵化更快,并不是每买一个品牌都能成功。买国外小品牌,还是按小品牌来做,有机会做大最好,如果机会不成熟,保持小品牌的状态也OK。

Q:您觉得我们行业下一代的品牌是什么样的?

A:接下来会有很多网红品牌,更加个性化、细分化。大品牌是从商品发展过来的,先有商品,再刺激消费者购买。而小品牌由社群发展而来,先有需求,再诞生品牌。两者的出发点不一样。

这种品牌可以不止是一类商品,可以跨越几类商品领域。小米就是个典型例子,围绕“米粉”这个核心(注:小米的忠实消费者),做多品类的产品结构。

另外,网红这个概念,并不是现在我们熟知的这种。现在的网红,主要都是基于新传播方式营造的,没有完整的思维,不是“英雄式”的人物。这种人不能说只有个性,而要做大家都认可的事情,比如普世价值观之类的,在某个领域中有重大突破,像埃隆马斯克、雷军。

在我们这个领域,最有可能成功的是设计师,比如TomFord这样的。只是现在,国内的设计师不愿意商业化,但当他们成为网红的时候,就能做成品牌。

在采访中,陈海军这样形容玛丽黛佳的组织结构,“我们就像很多个圆,没有固定的形态,能随意变化。各个圆可以相互交融,也可以独立。”

不论是在产品、营销,还是渠道上的创新,玛丽黛佳始终以消费者为中心,持续地探索改进。而这种独特的内部管理机制则助推创新的落地,为玛丽黛佳的发展提供源源不断的支持。

5月23号,在聚美丽与磐缔资本共同举办的“千禧品牌争夺战”时尚消费品行业企业家论坛上,陈海军将与其他几位在新传播环境下具有代表性的企业的管理者共同探讨如何布局下一代品牌需要的生态系统与组织创新。敬请关注。

注:本文为“全球时尚消费品行业·千禧品牌争夺战”系列报道文章之一

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