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美妆行业首发数字化转型评估白皮书,它解决了什么问题?

点赞 收藏 夏至
美妆行业首发数字化转型评估白皮书,它解决了什么问题?

在今天,企业为什么要做数字化转型这件事?怎么做?企业在数字化转型过程中可能会遇到哪些阻力和困难?数字化转型是一把手工程吗?

“设想一下,当你在敷面膜时,发现自己长了一颗痘,你不禁冒出一个念头:要是能有一种面膜有祛痘功能就好了。不出5分钟,一张这样的面膜就如愿投递到了你的面前。”

这样的场景看起来似乎有点“魔幻”,但对于未来的美妆市场而言,当数字化进程达到了一定程度,这并不是不可实现的。就以上场景而言,“当技术的发展使得脑细胞在线化后,系统根据消费者的实时需求,通过C2M的快速柔性供应链和真正O2O的物流体系来实现实时反应”,“魔幻”的场景未尝不可变为现实。

以上的展望来自于4月21日召开的一场美妆行业数字化白皮书发布会,由美数思享会联合聚美丽共同发起,在会上发布了《2019中国美妆行业数字化转型生态评估及转型框架白皮书》,来自美妆品牌、服务商、供应商及平台商的创始人、CEO、CIO等共三十余人参与了此次发布会,并对美妆企业数字化转型方面的问题进行了深入探讨。

民族美妆品牌如何弯道超车

在美妆行业,数字化转型不是一个新鲜话题,但对其具体的认知却千差万别,这也导致数字化转型整体缓慢。据相关机构调查,中国企业在数字化转型上仍处于起步阶段,真正在实现数字化转型方面成效显著的企业仅7%。

正如美数思享会首席研究员刘江在白皮书开篇所说:“对概念的认知,是一切事情的原点。不断地回到原点,对概念进行辨析,使得概念更准确、更清晰,将会有力推动事物的深化。”

从整体看来,该白皮书一方面对数字化转型的概念、目标和成果进行了具体辨析,另一方面也对从“数字化运营程度”和“数字化转型管理”两大部分和十大指标对企业数字化转型进程进行了量化评估,使企业在数字化转型落地方面提供了依据和着力点。

从当前的量化评估分数上看,以抽样的17家美妆企业为例,外资品牌数字化转型程度总体优于民族品牌,行业平均分值为22.5分,而欧莱雅达到了40.8分,宝洁为37.3分,资生堂为34.5分,前三席位皆为外资品牌占据。

据美数思享会秘书长陈伟华介绍,相比于服装与快消品行业,中国美妆行业的数字化进程较为滞后,规模也不大。过去民族企业的管理模式多借鉴于国外经验,但在目前的数字化领域(互联网、在线支付、物流等),中国已经领先于世界,而数字化转型改造将成为民族美妆企业弯道超车的一大契机。

“从业几十年来,我感受最深的一点就是,尽管经济发展很快,化妆品规模也越来越大,但是化妆品行业并没有如其他部分行业一般能够真正走向世界。”伽蓝执行总裁刘玉亮有感而发,“总结下来,化妆品包含了文化、艺术、设计、生活习惯等方方面面的关联,并不如单一的零部件、电器一般能够达到品质单一化的效果。未来行业必然还要走向世界,那么数字化就是一个重要的方式。”

刘江认为,在仔细研究了手机通讯业的发展后,发现与化妆品前期的发展异常相似,如今华为已经走向世界,那么未来美妆行业必然也会出现这样的企业。“所以,尽管前路还有很多曲折,但方向是对的,成功是闯出来的。” 

这份白皮书解决了什么问题?

根据普华永道调研发现,全球20%的数字化转型发生在亚太地区,主要引领的行业发生在汽车和电子业,消费品仅占6%,而化妆品则属于消费品中的一部分。三分之二的企业高管对数字化战略没有深刻认知,不知如何去做,也就无法指导数字化转型推进。

普华永道咨询总监王磊表示,在这一背景下,美数思享会首次以品牌亲历者的角度来打造了这份白皮书,将可从可具实践性的指标来帮助企业认知数字化转型,并从多个维度建立数字化转型的框架和方向。

悠可美妆COO方俊认为,很多公司都希望在不影响总体业务的前提下,来尝试做数字化转型。所以,如果领导没有真正认知到数字化转型的重要性,那么当业务方面没有足够的支持,就会产生很多阻力,这是很多CIO都能感受到的困境所在。

而该白皮书从十个指标给企业做数字化评估,第一,可以帮助企业上下建立真正的数字化认知,从而使企业领导建立起涅槃重生的决心,才会发生改变;其次,不同企业的发展阶段不同,因此角度和切入点也不同,所以也需要负责人根据白皮书中的指标来因地制宜,做好规划。

从白皮书中的十个指标上看,美妆企业在“消费者互联网”方面涉及了3个指标(品牌与营销、渠道与销售、商品与服务),明显高于“产业互联网”涉及2个指标(渠道与物流、智能制造)。

因此,在进入“后电商”时代后,消费者互联网和产业互联网势必产生共振,在充分挖掘流量洼地之外,更需要提升需求端复购率和供给端产业效率。不少企业已经开始在产业互联网发力,比如悦诗风吟通过数字技术,实现了高频的新品研发与上市,以及高频、直达门店的自动补货系统。

此外,刘江表示,从整体上看,外资品牌虽然数字化程度较高,但更新迭代较慢。而民族品牌虽然数字化进程落后,但转型迅速,点上突破快,组织创新快,因此更容易找到机会,实现快速发展。最鲜明的例子无疑是这两年迅速崛起的互联网品牌HFP和完美日记等,抓住流量洼地,进行彻底的数字营销,实现了对传统品牌的弯道超车。而民族品牌中,林清轩则利用大数据赋能,持续探索精准营销,也实现了业绩的极大提升。

圆桌对话环节

在本场会议中,由聚美丽首席内容官夏天主持,几乎在场所有嘉宾都参与了一场对话,主题围绕以下几个问题:

在今天,企业为什么要做数字化转型这件事?怎么做?

企业在数字化转型过程中可能会遇到哪些阻力和困难?

企业内部应该由谁来推进数字化转型?领导还是CIO?

一、在今天,企业为什么要做数字化转型这件事?怎么做?

夏天:虽然白皮书中国际品牌的评分普遍比民族品牌要高,但是民族品牌也可以结合白皮书中的不同指标,来进行单点突破。事实上,在白皮书发布后,美妆行业第一次有了数字化转型的评估体系和框架,通过这些框架我们化妆品行业又有了新的视角。那么,也请在座嘉宾谈一谈你对数字化转型的理解。

宝尊电商首席战略官马烈:亚马逊CEO贝佐斯说,要把战略建立在不变的事情上。贝佐斯对生意有三点理解:

1,消费者要性价比。当然,性价比也是一个过程,消费者一开始会想要物美价廉的商品,但往后也会接受高品质和高价格,总的来说是需要性价比的。

2,一站式的体验。为什么丝芙兰、万达始终能够吸引消费者?因为消费者希望得到所有的解决方案,而这些场所满足了他们的需求。

3,良好的购物体验。消费者希望在购物中感受到和品牌交互的过程,达到双向沟通的效果。

这就是贝佐斯所理解的消费变化,这三个关键点的本质其实是消费者。所以理解了这三件事,那么自然数字化转型的问题就有了方向。

我们为什么做数字化转型?我们可以理解,企业做事的宗旨无非三件事:开源、节流、提效,而数字化转型可以满足这三点,这是很多企业数字化转型的原动力所在。当然,每家所处阶段不同,切入点也不一样。

举个例子,青岛红领服饰集团,在过去十多年时间投入数亿资金做了数字化改造,将传统的流水线升级为信息化的定制工厂。这其中,因为数字化改造,红领经历了组织混乱、人才流失等损失,但仍然坚持下来了。

所以我觉得,要回到事情本质,就是消费者核心。数字化最终是要以个性化服务每位用户。首先每个用户,每一次的购物和体验形式都不一样,但核心本质没变。企业从组织、货品、渠道、服务、品牌等各个要素为消费者提供个性化的东西,这一价值是无限的。

阿里巴巴零售云业务负责人斜雨:现在我们都说数字化转型是一把手工程,但是企业领导要操心的事太多了,涉及的范围从企业经营、品牌营销、企划,还有信息化、安全等方面。

但实际上,我们可以讲得更具体,数字化转型实际上企业全年度经营转型。数字化是抽象的,但经营是具象的。

从另外一点看,回过头来,从上个世纪90年代末到现在,我们经历了从企业通讯录上网,到后来的电商时代,再到2015年开始的O2O、全渠道,以及2017年智慧门店的兴起。我们发现,企业的具体经营链路,不同时期是不一样的。所以我们最后发现数字化才是背后的基本逻辑。

那么如何实现数字化?其实数字化是一门语言,是企业外部和内部沟通的渠道,只有当企业数字化后,外部的协同者才能更好地理解企业。在投资人角度,可以从数字量化的角度及时感知企业发生的变化。此外,有了数字化后,前端的消费者数据才能更好地沉淀下来,用以指导后端的经营链路。

可以说,数字化目前是可以作为民族品牌的内动力的,是实现弯道超车的一个机会。

我有两点建议:1,CIO要从经营和业务场景出发,才能帮助企业做好数字化转型,而不是单纯的IT信息化。

2,今天的白皮书中包含了未来数字化转型的框架,所以在座CIO也可从中结合企业来找出最佳的实践方向。每个企业都有自身长处和短板,那么就可利用美数思享会这样的研讨会,把更多的外部信息化解决方案引入到自己企业中来。

上海秉坤创始人杨刚:在今天来看,美妆行业数字化的环境越来越好。我一直和品牌打交道,最近一年发现,很多老板都说要转型做科技公司,很少有老板排斥,这是企业经营上很大的变化。

从白皮书中也可看到,企业的数字化转型是一个全面的过程。但对于不同发展阶段的品牌,其关注点也是不一样的。我们看到很多非常好的案例,实际上对于另外一家公司可能就不是痛点。

林清轩创始人孙来春:我们原来想做软件公司,自己开发软件,发现走不通之后就做了很大的调整,坚决拥抱阿里巴巴和腾讯。早先O2O的时代微信公众号给我们带来了很多流量,后来也与阿里巴巴一起尝试智慧门店。

做了新零售后,慢慢地把流动的顾客数据化,至今已经积累了181万的会员,具有非常清晰的用户画像。把阿里和腾讯的数据结合起来,一共有415万的会员数据,可以直接点对点触达的人。这是企业数字化阶段中的一个小成果。

二、企业在数字化转型过程中可能会遇到哪些阻力和困难?

前相宜本草CIO王岩:过去这样的会议,大多数是IT与IT之间的对话。今天可以与企业领导、IT和业务一起来交谈,这在过去6、7年来是第一次。

要把事做好,是需要领导带领全公司做数字化转型的,要上升到一个管理战略,而不是战术。如果当作战术,做一个两点相对容易。但是大战略,会涉及到步骤性的东西,也有方方面面的阻力。

珀莱雅CIO刘大勇:数字化转型的概念,这两年我们几乎整个企业都在讲,重要的领导都在说。

去年6月份,我们方总突然跟我说,大勇,我们能不能把会员的数据通过爬虫爬出来?我感到非常诧异,因为过去他更多抓销售比较多。我后来就特意写了数字化转型报告,在他办公室讲了两小时。他后来就签字召集公司各事业部总经理来专门开会,让我给他们讲两小时。

我想说的是:第一,是人的问题,因为数字化转型的困难很大,也会产生一些问题,IT就是首当其冲需要承上启下,很多时候需要业务方面全力配合。所以我们曹总会跟我们说,IT要更懂业务,业务也要更懂IT。还有学习能力也很重要。

第二,数字化转型最终要以消费者为中心。为什么传统行业没有电商快?很大的原因就是电商渠道数字化了,可以通过对用户的数据分析,最终沉淀为粉丝。

线下其实也一样,过去BA没有统一话术,现在很多公司就在BA口袋放了一个录音机,自动判断BA与顾客对话时有没有匹配到正确信息。通过这些数字化的手段,把BA知识化了,那么门店的营业额一定不低。

所以CIO也要更多去了解前端消费者的问题,来转化为我们的技术。

三、企业内部应该由谁来推进数字化转型?领导还是CIO?

马烈:很多人都说CIO都是最后背黑锅的人。数字化转型在落地的过程中,如果信息部没有得到领导出来扛大旗,多半胎死腹中。

对于传统企业来说,首先要从组织上,把人才、政策等理顺了,然后才涉及到战略层面是选择阿里还是腾讯,用什么样的解决方案。

数字化转型是一把手工程,但领导为什么需要推动?

第一,创始人与企业什么关系?很多时候,创始人与企业是父子关系,他创造了公司,公司就是小孩,不仅要好,而且要有他的价值影响。但是孩子要独立,才会成长。很多国内企业都把公司看作是孩子,这就导致了很多问题。

第二,创始人和投资的关系?很多时候由于你和投资人有博弈关系,所以在冲突的时候,数字化转型很容易被卡住。

第三,和管理层是什么关系?很多管理层没有用武之地,想引入很多好的理念,但是玩不下去。对于领导来说,信任和能力之间如何保证?所以创始人要拉开一个场子,让他们去好好玩,但是要兜一个底子。

所以想明白了这些问题,数字化转型才会成为企业未来的原动力,

刘玉亮:数字化其实最后解决的是人的问题。首先是领导,然后管理层,解决人对事物的认识,从而产生改变,而不是通过工具来改变。

孙来春:很多人都期待数字化转型是一把手工程,需要有顶层设计。但通过今天的报告,我看到其中有10个维度需要技术去思考。

我觉得真实世界和个人认知是不一样的,历史上没有一个王朝是从顶层设计出发的。所以我同意刘会长的说法,未来是闯出来的。比如中国的改革开放是从底层试点开始的。

我觉得,各位技术人员在集体中都应该有老板思维,通过不断的试点和改革思维,来推动企业数字化战略,这是王道,才是可以走的路。

相宜本草CIO郭耀:我认同数字化转型这个事是闯出来的。我上一家公司是做平安车险的,根本不提数字化这件事。那么我们怎么做?我就想办法通过技术去提升业务。我们先做最根本的思考:1,客户为什么买保险?2,为什么现在买?3,为什么找我买?

考虑清楚后,开始做各种场景数据和测试,然后找到好的场景,继续测试。如果没有数据,就产生了数据驱动力。最后发现,用户在出险,拿到保金的那天,我们给用户推荐意外险的购买率是最高的。这个场景我们经过了1000多个测试才得出结论。

所以我觉得这些事是干出来的,而不是等到领导支持了,才真正开始做。

本文是聚美丽联合美数思享会发起的“数字化浪潮”栏目的第一篇文章。对于对话中较受争议的话题“企业数字化转型是否是一把手工程”,欢迎你在下面说出自己的观点。

另,读者如需要下载《2019中国美妆行业数字化转型生态评估及转型框架白皮书》电子版,请点击此处获取。

【关于数字化浪潮】

2019年,化妆品行业处在全面转换营销模式和品牌塑造新赛道的交叉路口,消费互联网与产业互联网开始极大影响广大化妆品企业,全面数字化对于美妆品牌升级意义重大。聚美丽联合美数思享会共同发起“数字化浪潮”栏目,跟踪研究中国美妆行业数字化转型升级进程,根据行业发展的不同阶段、行业特性与数字化潮流趋势相结合,向行业输出最新的数字化趋势与案例分析。

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