失去灵魂的大品牌如何拥有初创公司的思维模式?

在由创业家驱动的个人魅力、与消费者关系驱动的、充满了真实性的时代,没有什么比变成一间僵化的大企业更不酷的事情了。我们的专栏作家Sarah Brown在此建议行业人士,如何像往常一样重新思考自己的业务模式。

“企业”这个词,听起来似乎不怎么亲切,但是什么时候,这个词变得让人觉得刺耳了?这些年来,我们不仅见证了独立美妆品牌的崛起,还目睹了它们与“企业”制造的超级大品牌之间悄然展开的竞争——后者曾经轻而易举地占领了我们的化妆包、浴室架、广告牌、杂志内页,赢得无数好评。

原本处于劣势的独立品牌,则通过创始人在社交媒体上的影响力,逐渐发展成为个人护理行业的新宠。这些羽翼未丰的后起之秀,因为自由奔放的理念、反主流模式的发展策略、坚持不懈的努力和激励人心的向上精神而备受赞誉,被称作是“心灵和人性的守护者”。特别在这个动荡不安的时代里,我们都需要一点这样的力量。其企业形象提倡以崇高原则作为自己的宗旨,并在充满热情、目标明确和脚踏实地的基础上,一点一滴地将品牌建立起来。

与此同时,在另一个极端,老牌的企业集团——那些我们一直以来钟爱的大牌和制造商们,正在变得让人不安,它们不知不觉就变成了没有灵魂的巨头公司,对客户甚至自己的产品都漠不关心。与那些更稀奇古怪的、不断突破框架束缚的小品牌形成了鲜明对比——后者往往愿意承担更大风险、不那么担心自己会失去什么,且更愿意去证明自己。大品牌们在全球的扩张似乎只由市场研究结果驱使、由委员会投票决定,而不是受个人激情及盈亏自负的精神所鼓舞。

但是,无论多么迷人,无论它们的职责和使命是什么,所有公司都是以盈利为基础,并力图实现逐年增长。否则,它们就只能关门大吉。

当然,每一家企业最初都是由某个人创立的。通常这些创始人们都具有开创新的想法、希望和梦想,比如雅顿的创始人Elizabeth Arden、露华浓的创始人Charles Revson和雅诗兰黛的创始人Estée Lauder。如果他们以及其员工很擅长其正在做的事情,那么他们的独立业务就会蓬勃发展并不断扩张,最后通过收购或者被收购、入驻十几层楼高的摩天大楼。企业就此欣欣向荣。

成长为“企业”并不是一件坏事。根据最基本的定义来看,企业就是一间大公司或作为一个单一实体运行的公司集团。如果你已经发展成一家企业,或者已经并入某一企业(这是许多独立品牌的目标),那么从很多方面来看,你都已经成功了。这就是企业的意义,尽管听起来很现实。

企业的行为一点也不性感。

归根结底,无论我们今天要买什么,都没有人想要那些看起来和感觉上都像是在会议室里由不知名的营销高管发明的东西。 真正有创意的产品不能只是为了下一季度的新品发布就粗制滥造出来的东西。

独立品牌有它们自己的关系网络。对于许多在社交媒体兴起和透明度更高的时代背景下,进入市场的品牌来说,它们本来就很擅长通过直接面向消费者的形式(DTC)与客户进行一对一交流。建立起忠实的粉丝群而不是一个用户群体,这在大企业品牌看来是遥不可及的事情,但对那些独立品牌来说,除了一个和蔼可亲的创始人之外,它们还拥有很多员工,这些员工可能会在社交媒体上回复你——这能让人感觉到亲近、亲切与真实。

那么,公认的知名企业品牌,以及所有正在崛起的品牌,如何才能保持和顾客的联系、互动和信任——或者在某些情况下,回归这种关系呢?

对此,BoF希望借本文告诉你,如何避免成为失去灵魂的“企业”:

1.履行使命,牢记自己的立场

无论你的公司是一家雄心勃勃的初创企业,还是一家需要稍作调整的传统企业,让品牌保持魔力、继续发展的秘诀其实非常简单:知道你的公司定位是什么。留意人们为什么会被你的品牌所吸引,爱上你自己的产品,然后再回过来寻找更多原因。

兼任剃须刀品牌Harry's联合创始人兼联合首席执行官和眼镜品牌Warby Parker联合创始人的Jeff Raider认为,要对自己的使命和职责非常明确,并始终坚持下去。在他看来,“兼备舒适、良好设计和可持续特点”、成立仅6年的Allbirds,以及“为世界上每一位运动员都带来灵感和创新”、拥有56年历史的Nike,都通过产品创意及与消费者的互动等方式,成功地将自己的价值体系注入它们所做的一切事情中。Raider表示,将价值观作为公司文化的重要组成部分,有助于确保各个层级的员工都以这些原则和定义为决策指南,从而进行各项决定。“我们要确保自己的价值观足够引人注目,才能让人记住,我们还需要将这些理念纳入招聘流程和绩效评估范围,绩效考核中有50%是基于你是否践行了这些价值理念。”

波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理Sarah Willersdorf提出了“价值信誉”之概念,即无论如何都要真正找到自己要代表的事物。信任是关键。该公司的一项研究表明,与消费者特别是零零后和千禧一代建立情感联系,是推动他们“对品牌产生或多或少的热情”的关键因素。

当振兴一个可能已经失去方向或“魔力”的品牌时,Raider建议重新仔细审视那些最初使它发展起来并颇具成果的价值理念。“它在这个世界上代表什么?消费者是谁、他们想要从品牌中获得什么?是什么使品牌变得吸引人?”他说:“从最基础的开始做起,深入了解客户:品牌什么时候为他们带来了美好回忆?什么时候产生了糟糕体验?然后大胆尝试与品牌理念一致的方法,试图让品牌重新焕发生机,并使核心客户群感到满意。如果能做到这些,至少你已经在往正确的方向迈进。”

Willersdorf指出,一些时装和奢侈品牌在更换创意总监之后,成功将品牌复兴。“你需要找到问题的真正根源所在,并对其进行重新调整,”她说。

鉴于Raider最近的新身份——Edgewell个护集团美国业务联席总裁,他肯定会将这一建议纳入参考范围。Edgewell于去年5月收购了Harry’s,同时还拥有舒适剃须刀(Schick)、香蕉船防晒(Banana Boat)、夏威夷防晒(Hawaiian Tropic)和Playtex内衣等传统品牌。

2.坚持顾客至上

“有时候,当人们想到‘企业’这个词时,会认为里面的人做决定完全是出于利益驱使,而不是考虑对顾客是否真正有利。但我们的确有认真思考产品的使用对象会是谁,”Raider说。

与其根据销量来做决定,不如根据顾客喜好、需求以及你能为他们提供什么来做决定,因为这才是真正能卖出去的东西。

要做到这一点,一个好办法是真正地了解你的客户——而不仅仅是研究他们。最重要的是,让你的团队成员也参与进来。这就是为什么一些创始人能带着坚定的信念和洞察力去创造产品。他们与品牌融为了一体。

对于Harry's和它的姐妹品牌、女性除毛刀Flamingo,Raider主要依靠忠诚的品牌消费者来决定下一步该怎么走。“DTC是一种令人难以置信的方式,”他说:“我们主动接触每一位顾客,并且从中学到了很多。我们刚刚推出了美发产品,我想已经有超过6万人表示想要了。‘好吧,如果你不喜欢你目前的美发产品,我们能做哪些改进呢?’这有助于为我们的发展规划提供参考信息。”

美妆公司Milk Group的联合创始人兼创意总监、Milk Makeup首席执行官Mazdack Rassi选择通过成为顾客社群的一员来与他们保持联系,其中特别有效的渠道是公司内部的摄影工作室和创意机构。他把公司大堂比作市场研究现场,源源不断的前卫年轻演员、音乐家、模特和创意人才往来其中。今年晚些时候,该公司总部即将从纽约肉库区迁至布鲁克林的新工厂,这是其改革升级的计划之一。除了能在附近找到更大的空间、供卡车可以全天候进出摄影棚之外,Rassi说更重要的搬迁原因是“我们需要和年轻代的孩子们在一起”。

3.继续大胆行动

坚持做那些让你与众不同的事情,建立自己的品牌,并赢得最早的粉丝。

正如Raider所承认的那样,“当你的公司变得更大时,一切将变得更困难,因为你可能会失去更多”。最近,当他认为一个新产品的设计理念可能存在些许风险时,他说:“我的一半想法是,‘天呐,这太可怕了’,但另一半想法却是,‘我们不是靠重复别人做过的事情才发展到今天这一步的’”。

2016年,当在塔吉特百货(Target)首次推出线下店售卖的Harry‘s剃须刀时,Raider用新颖的营销策略来了一次赌博。 他回忆道: “对我们和塔吉特百货来说,都有点不舒服,但我们一起承担了风险,这让我们能够用一种不同的方式来接触生活。” 这当然是值得的: Harry’s剃须刀的销量超出了的预测的5倍。

对于那些被大公司收购的品牌,Rassi强调,重要的是要让所有帮助品牌成型的人和最了解品牌的人参与进来。 “大公司会把所有人都调到公司总部,有时把供应商赶走,把所有东西都集中起来——这些都将对独立品牌产生重大影响。 你必须允许它们做之前已经做过的事情,这样才能取得成功。”。 他继续说道,合作的意义在于“和一个伟大的合作伙伴在一起,帮你做那些你自己无法做到的事情。”

大胆也意味着把不同的模式混合起来,而不是依赖过去有效的老方法。 保持原有的精神,继续前进。

4. 与开发者一起继续开发产品

毫无疑问,保证入时、具有新闻价值和权威性的最佳方式就是让产品开发充满灵感。

“当你观察大多数大公司时,你会发现他们的产品开发是由营销团队根据数据和市场调查创建出来的,”Rassi说。 “产品开发就是许多品牌公司化的一个主要杀手。”

事实上:没有什么从趋势报告和竞品分析所开发的产品更平淡无奇的了,而且消费者能够感觉得出来。

“对我们和 Glossier这样的品牌来说,我们知道自己是新人,知道自己必须做一些创新的事情。 我们知道一切都要追溯到产品上,如果产品不好,它就不起作用,”Rassi说。最近,他为Milk Makeup 开发的热销产品包括 Hydro Primer妆前乳、 Flex Foundation Sticks粉底棒和Kush Mascara睫毛膏,最后一项就是搭上了大麻CBD成分热潮的首批美妆产品之一。 “好消息是,”他说:“我们有一个产品开发团队,他们可以做自己想做的事情,我们给他们很大的余地,让他们跳出框框思考。这就是我们的战术。”

当帮助公司更新和重塑品牌时,Rassi 和他在 Milk 创意代理公司的团队强调,要把产品开发这块蛋糕的关键部分从市场部门中拿出来,并把它交还给那些天马行空的创意人员的手中。 他说,很多时候,“基础设施和工作需要彻底改革,才能把预算转移到那些生产产品的人身上,让他们了解情况。他们需要成为决策者,而不是由高管控制。”

5. 重新定义企业的含义

随着公司的发展和专业化,掉入到某种商业文化之中是商业环境的现实。虽然一些组织无法避免成为一家“企业” ,但它们可以决定如何管理自己,在创造性和机械化运营方面都忠于自己的指导原则。

“当我与年轻的企业家交谈时,我告诉他们: 不要害怕变得‘企业’,”Rassi说:“这是任何生意都会有的商业层面。你创造了这个东西,在某个时刻,你成为了一个有创造力、文化和美好社群的可优质公司,但在幕后运营公司的正是这些商业机器。”

Rassi尽可能多地从传统企业界了解情况——加入董事会、与华尔街投资人士交谈、在筹资过程中获得曝光机会——以确定应该合并哪些业务、避免哪些业务,并在公司发展壮大时获得决策洞察力。 “在三年半的时间里,我们已经成为一家全球性企业,实际上也是一个市场玩家。我们这样做不是因为我们是一群坐在纽约市中心、酷酷的创意人员。 我们在身后建造了一台真正的商业机器,可以帮助我们去那些需要去的地方。”

Rassi表示,减少“企业化”的一种方法是,在公司的创意和商业之间建立一道“防火墙” : “这些机器必须一起工作,但你要把它们分开。”

Willersdorf 对此表示赞同: “理想情况下,你应该将创始人或创造者推动的部分与商业的部分分开,比如产品创造和开发、任何产品规划和销售、创意内容、整体品牌定位和营销。”

最后,Rassi说:“我们希望确保指导目标真实地展现我们作为一个组织的本质,并保持这种方式走下去,即使从商业角度来看也应该如此。”

6. 减少繁文缛节

过时的时间表和层层请示批复把大大小小的公司搞得一团糟。 这就是为什么大公司会表现得如此迟缓和脱节。当一个产品需要两年的时间才能推出时,你怎么能成为市场先锋呢? 尽管大公司面临着一系列复杂问题,但敏捷的独立开发公司还不必考虑这些——例如,为了跟上白热化的竞争,它们必须做些什么来创造一些灵活性呢?

“我总是说,我作为CEO的工作就是保持公司的‘小’,即便我们正在发展壮大,”Rassi说:“让人感觉我们仍然是一个小家庭,这样我们就可以像小公司那样一起做决定,而不是像企业巨头那样。”

Rassi表示,对于那些受制于繁琐时间表和棘手内部流程的公司而言,“他们的手脚被束缚住了。即使你有一些非常棒的东西,但当产品上市时,这些东西很可能已经无关紧要了。在这种环境下,品牌可能会失去优势。 像我们这样灵活的品牌可以在六个月内推出产品。 我们会跟上潮流,继续前进。”

对于那些希望重拾魔力的大公司而言,正是思维和运作方式等系统性的变化必须付诸实施,才能进行深思熟虑的再创造。 Rassi说: “你不能只是找一个新的创意总监,然后试图让品牌重新焕然一新; 还必须进行结构性改革。”

7. 在你不得不做出改变之前,做出有意义的改变

向顾客展示你与他们共享信念体系的最佳方式,是在必要时积极主动地改变方向ーー比如思考动物试验、可持续性、可疑的配料、包容性等种种做法,而不是在环境逼迫你不得不变化之前。 品牌高管和创始人需要运用权威成为优秀的领导者和有思想的公民。这正是人们今天所期待的。拥有资源少得多的初创企业,似乎有能力实现这一目标,但大公司也不能落后。 根深蒂固的系统、供应链和办公室政治非常复杂,但是尽快选对立场对每个公司都有好处。尽管你的公司变化过程往往十分缓慢,但你要确保目标和意图是透明的,并且欢迎人们进行对话。这就是大公司应该如何重新定义“企业”的含义。

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