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留给化妆品大公司的时间不多了?

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留给化妆品大公司的时间不多了?

大公司经年累月积累的优势,不可能在一朝一夕间消失殆尽。只是在新的竞争形势下,这些优势还能支撑大品牌的继续增长吗?大公司可以向新锐们学习哪些能力呢?

一、大公司成为“最醒目的活靶”

在聚美丽前两天发布的“全球美妆DTC品牌研报”的开篇中,一张图片引起了的很大的关注与讨论,这是快消巨头宝洁目前的处境:

△宝洁成了“最醒目的活靶”

这张图清晰的展示了在美国市场,宝洁在42个细分领域同时遭遇到了DTC品牌的集体阻击,活生生就是“最醒目的活靶”。新一代品牌、DTC品牌已经规模化的崛起,原本“默默无闻的新来者”正在大肆抢占市场份额。

另一方面,并没有如很多悲观者预期的那样新品牌“烧完融资后轰然倒塌”,如FENTY、HUDA、kylie、GLOSSIER、MORPHE等品牌销量不断创新高,而且不少品牌在这两年顺利渡过了盈亏平衡点。

在这样的背景下,国际大牌在美国高端市场一片“黑暗”,2019第二季度继续呈现快速下滑的趋势。在这样的压力下,宝洁快速卖掉四十多个子品牌,作为参照系强大如可口可乐都欲清理“僵尸产品”,并已计划将于近期淘汰超过125个单品。

让我们把视线转回到中国,化妆品行业的本土TOP巨头们也正遭遇着类似的阻击战,过去几年内同样也崛起了一批迅速做大的互联网原生品牌。

但中国市场的特殊性给了跨国企业一个巨大的喘息空间,跨国企业在欧美遭遇全面下滑与困境,但在中国却过得很好,这得益于中国快速增长的高端市场。路易威登CEO披露品牌在中国正经历“前所未有”的增长。在聚美丽历次峰会上发布的报告与数据可以清楚看出,过去5年间,中国美妆行业高端 市场上,本土与国际企业的差距非但没有缩小,反而不断扩大。

所以本土化妆品大企业,同时遭遇从高端市场、新兴市场的双重压力。从今年刚刚过去的1至5月的电商销售数据 上,也可以看出更多端倪。

二、电商销量变化透露的行业趋势

我们来看看刚刚过去的前五个月天猫旗舰店销量与上一年同期对比,以及增长率的数据:

△知名美妆天猫旗舰店销量增速对比

国际品牌在高端市场增长迅猛,欧莱雅、兰蔻、SKII、雅诗兰黛、OLAY几乎垄断了排行榜TOP位置,事实上新锐品牌的增长一点都不逊色,HFP也有超过61%的增长。

除了珀莱雅、自然堂百雀羚仍然稳定在增长,压力最大的自然就是如佰草集韩束一叶子御泥坊等一众国货大品牌,不是几无增长,便是大幅下滑。另外如相宜本草韩后则是因为早几年就遭遇了下滑,去年基数较低,今年来加大社交红人营销,才有了数据 上的较大增长。

我们来看看更全面的数据,聚美丽联合MeasureChina正每月发布阿里全网(天猫、天猫国际、淘宝、海外购四大平台)的美妆品牌销售监测,我们将今年1至4月的数据(点击查看1月2月3月4月数据)整合后,将每个月阿里全网每月入围TOP的美妆品牌分为四组,分别为“国际品牌、本土新锐、国货大牌、进口小众”,就可以清晰地看出此起彼伏的竞争态势。

△四类品牌的销量曲线图

从上图可以清晰地看到国际品牌在销量上遥遥领先,三年前本土大牌在电商独占鳌头的大好形势已经一去不复返,而新锐也已经集体崛起,全面超越了传统国货大牌。

下面这张图从TOP50各类品牌入围数量 、各类品牌在TOP50总销量占比的角度,可以从另一个角度看出国货大牌的压力:

△四类品牌的同比增长率对比

通过上面的数据,我们可以看出如下趋势:

  1. 国际大牌的地位非常稳固,中国消费者已经习惯在网上购买化妆品,欧莱雅、兰蔻、雅诗兰黛、SKII和OLAY都取得了大幅的增长。

  2. 新锐和小众占据越来越多的市场份额,不仅是数量,在市场占有率上也稳步提升,值得关注的本土新锐品牌有完美日记、HomeFacialPro、薇诺娜、美康粉黛、稚优泉、WIS、橘朵、ZUZU、透真、透蜜、滋色、碟芙兰等。

  3. 国货大牌境况堪忧,市场地位被不断侵蚀,4月份只有五个品牌进入TOP50榜单:自然堂、百雀羚、珀莱雅、卡姿兰欧诗漫,其他如一叶子、玛丽黛佳丸美水密码慢慢被挤出榜单,韩束、御泥坊在榜单上短暂出现后就不见踪影了。

可以看出,和宝洁在美国市场的困局类似,过去十年间,中国化妆品行业十大品牌的市场占有率下滑了一半,超级品牌风光不再,细分圈层化的新一代品牌快速崛起。

事实上,在全球快消市场,几乎所有的大企业都面临的四大主要挑战:

  1. 激进的投资者的压力。在中国是资本助推新一代品牌,加大了竞争的激烈程度,我们在完美日记、HFP、薇诺娜、橘朵等高速成长的新锐品牌背都看到了资本的背影。

  2. 消费者偏好的变化。中产强大的购买力带动着高端市场,而低线市场则是随着CS线下渠道成长起来的国货大牌优势最明显的地方,近两年最有钱的一代小朋友长大了,Z世代成就新锐。如何留住老客户同时吸引新一代年轻消费者,成了大品牌的重要课题,这方面下文我们还会详细论述。

  3. 新入局者的威胁。新一代品牌已经集体崛起,互联网原生、DTC成了他们共同的特点。

  4. 电商渠道多元化、社交媒体的影响,内容营销浪潮的兴起。

现在我们可以清楚地看到中国化妆品市场呈现这样的格局:高端被跨国品牌牢牢占据、新成长起来的Z世代消费者被纷拥而上的新一代“酷品牌”瓜分殆尽,“夹心层”本土化妆品大公司成了最尴尬的存在。

△本土化妆品成熟品牌面临的“上下夹击”

三、国潮来袭,化妆品大公司能否接得住?

事实上,中国化妆品行业正迎来新一轮爆发期,新一代品牌集体崛起表现抢眼,而Z世代、新一代消费者对国产品牌的认知正在改变,在中国年轻人心目中,国产品牌不比国外差。

与2018年服装届掀起的国潮热类似,2019美妆国潮也正在化妆品行业刮起,主要有以下几原因:

  • 中国制造真的在进步,完整的世界级的美妆供应链已经在中国快速成长、成形;

  • 千禧一代特别是Z世代的成长,是民族自豪感增强的一代,他们从小在古装传统装扮的游戏、电视剧、武侠玄幻剧的熏陶下成长,从小喜爱国服国妆、传统文化妆容;

  • 中国已经建立起了全世界最先进的互联网基础设施,新一代国货品牌特别是互联网原生品牌创始人与团队对互联网的运用在全球处于领先地位,如内容营销等能力甚至超过了国外DTC品牌;

  • 中美贸易战,民族主义思潮崛起,全球化事实上面临着挑战和倒退,无论是老百姓还是政府官员、智囊团或大众媒体都在助涨民族主义思潮,国民的自信、国货的骄傲前所未有的高涨,这是国潮兴起的大历史景。

△抖音上出现 的越来越多的国妆装扮、妆容

让我们聚焦到最核心的消费者端 ,今日的中国化妆品市场,最重要的力量是断代式的、不可逆的三类消费群体的出现,我把他们总结为“中产、下沉、Z世代”,他们也分别代表了高端进口品牌、大众品牌、新锐品牌的用户基础。

1、中产 & 高端进口品牌

这两年热议的“消费升级”,背后的基础就是中国上亿的中产阶级的崛起,跨国企业在高端品牌塑造方面有着天然优势,一二线高端女性眼里只有国际大牌。

另一方面,跨国公司在社交内容营销方面毫不陌生,甚至有先发优势。这得益于他们在2010年前后已经在欧美老家经历了Facebook、Twitter、Instagram(分别对应中国的微信、微博、小红书)的洗礼,成建制地将社交内容营销的打法平移到了中国市场,他们的中国团队有着对新营社交销坚定而正确的认知与信念、几乎不走弯路的学习曲线,很快就成了新领域的领先者。

2、下沉 & 国货大牌

我们把国货成熟品牌称为“大牌”,是指其为“大众知名品牌”,也就是今天文章的主角“本土化妆品大公司”,他们一直在三四五线市场努力耕耘,密布的CS专营店网络使他们有着强大的市场基础。

随着拼多多的崛起、淘宝的继续下沉,五环外市场的低线中年女性市场还有着巨大的未开垦的处女地,“中国市场太大了!”。

3、Z世代 & 新锐品牌

2018年线上市场成为第一大市场,人们发现95后购买力惊人,Z世代已经成为承载化妆品市场成长的最重要人群。而且,腾讯最新的00后研究报告说,相比90后,00后的存款是90后的两倍多,人小多金,而且对化妆的接受度是最高的,00后现在都已经从中学开始尝试他们的第一支彩妆、第一套护肤品了。

互联网原生的直面消费者的新一代品牌就在牢牢占据了这一片新兴市场,已经走出了自己的路。

当然,不同群体用户的价值是不同的,之前网络上流传的“男人不如狗”虽然吸睛却被广泛认同,同样的我们可以对这三类品牌所吸引的用户做一个商业价值的排序:

△不同人群消费投资及市场价值排序

四、化妆品大公司的优势与挑战

虽然面临新的挑战,国货大牌们,并不是没有优势。

我和聚美丽团队伙伴们在中国化妆品行业跟踪研究了15个年头,非常有幸亲身参与了这一代国货品牌从弱小到强大的完整过程,我参加了自然堂最早在沈阳的周年庆、亲历了珀莱雅在古墩路的第一个创业办公室、亲眼看着百雀羚二次崛起、看到相宜本草韩束的成长与波折……这真是波澜壮阔的15年,我们可以很自豪地说化妆品国货品牌在研发、产品质量、知名品牌规模、市场占有率等方面终于有了自己的一席之地。

15年间,这些由弱变强的本土知名企业逐渐建立起了自己的品牌护城河,这条护城河主要由这几个方面来完成构筑:

1、大企业有优秀的自有供应链。

  • 自从140年前宝洁发明了象牙皂并开创了快消品时代,占市场主导地位的公司通过完全拥有或控制了自有供应链的各个环节,靠高门槛的资本密集型的运营创造更大价值。过去五年间,包括自然堂、珀莱雅、美肤宝、韩束等都在自有工厂、供应链投入巨大,用极强的自有供应链控制能力降商品成本、提升稳定可靠的产品成为大企业的优秀之一。

2、大品牌往往有着完善的线下经销渠道网络。

  • 所前所述,国货大牌往往依托着线下CS渠道的发展而壮大,他们通过占领“代理商+知名终端”而控制市场,反之大渠道也只对大品牌青睐有加,小品牌想进入百货或沃尔玛?你知道这有多困难。

3、大品牌靠巨额预算完成对大众媒体的垄断。

  • 长久以来,在传统媒体时代消费者的注意力被中心化大媒体所垄断,而大公司通过巨额预算完成对少数优势媒体、中介及黄金时间段广告的垄断。

4、品牌忠实客户基础,互联网渗透率进一步下沉带来的机会。

  • 大品牌往往有着数量众多的用户,伴随着她们从青年走向中年,这一块用户资产也不可忽视。

△大众品牌的护城河,由以上几大因素所构筑

大品牌拥有如上的优势,构建起自己的护城河。只是现在我们知道,这几点在互联网时代几乎正在被全面颠覆,垄断正在各个层面被打破:

1、中国制造的供应链提升的不仅是产品质量,还有正在到来的新供应链革命。

  • 在之前,小品牌、小批量的生产成本高昂,原料只能按吨购买,生产线不接受小批次的定单,即使工厂愿意接单,小批量仓储和运输也是极不划算的。而现在新革命被称为SCaaS(Supply Chain as a Service,供应链即服务),它允许将供应链上的任何环节外包给更专业的单个或多个供应商,而且成本更低。正如现在企业构建数字化系统不需要再自行购买服务器硬件,只需要按需定购云服务;你不需要更拥有汽车,而只需要按需租赁它;你也不需要自行开发全功能的程序,而只需要租赁相关功能即可。

  • 而且,通过互联网,化妆品行业还可以围绕数字化完成至少三种形式的创新零售方式:直接面向消费者的DTC交付、订阅服务、按需定制,这是传统供应链所不能很好完成的。

2、线下增速已难以再现当年的辉煌。

  • 线下渠道与实体零售店铺不可能消亡,但没有可靠的论据说百货公司和购物中心会再次蓬勃发展,它们在五年后的数目大概率只减不增,“老兵不死,只是凋零”。而线上仍在高增速成长,近两年兴起的社交内容营销,更是又让抓住这波红利的品牌获得了新一轮增长红利。

3、新一代消费者不信央视信红人。

  • 我们认为这样的趋势已经不言自明:KOL(关键意见领袖)的影响力越来越大,对于所有品牌主来说,未来的投放会变得很难,因为你需要对接海量的超级用户,并且你要把他们当作一件很重要的事情去运营。对应互联网时代的品牌塑造新方式,你今天在互联网上做的内容,一定会成为你企业的资产,这些资产也一定会成为品牌新的竞争壁垒,会把竞争城墙一点点地垒高。

五、新时代要用互联网的方法构建品牌资产

历史的车轮滚滚向前,15年前支撑起国货品牌崛起的CS渠道、80后消费者已经步入中年,行业很快迎来一个全新的、急剧变化的时代。相比新一代品牌的没有包袱、国际品牌的有备而来,“夹心层”化妆品大企业面临着的组织升级转型、之前线下渠道占据绝大比例的现状成了大包袱、缺乏直面消费者的组织能力基础的三大障碍。

而在这三大障碍之上,大企业需要解决的头号问题,就是对互联网新时代化品牌竞争态势与核心能力的认知,以及对应的组织架构升级转型。

关于新时期的社交内容营销,我们已经持续两年的分析,关于新一代品牌,我们要学他们对于与基于用户全触点的全程体验设计、用户社群的运营等。我们有正在连载相关专题、也有6月20日的大会来讨论这些话题。在这里,我们就简单总结主要核心观点:

1、营销正由超级品牌向细分化、社群化品牌转型。品牌的内容将由中央市场部的内部定制转向与社交KOL共同打造,未来的传播将从预算驱动转向为内容驱动。

2、所以未来品牌竞争的核心是内容生态系统的竞争,即品牌如何利用KOL网络意见领袖共创内容吸引消费流量。而生态系统是指是否拥有内容的开放共创的协作生态,开放包含了内容的开放,利益的开放。

3、新锐人才对于品牌下一步成长很重要,需要新一代的品牌创业者、品牌管理者而不是受雇佣的员工运营新品牌。这就对大企业的组织架构带来极大的挑战。拥有新才华的新人才需要对应的新组织形态。

△品牌护城河与人格特洛伊

传统的品牌护城河被KOL们的人格特洛伊攻陷,品牌必须学会利用内容和用户两大关键字,真正开始建立起新一代的品牌。那么,大企业的转型升级,会面临哪些方面的困难与挑战呢?那留给化妆品大企业的时间,真的不多了吗?

六、对话顶级大脑:“成熟”的烦恼

基于上面的研究与思考,我特别邀请了两位在新营销、品牌塑造方面的顶级大脑,组织了一场在线圆桌对话,我们来听听来自阿里巴巴、磐缔资本的前沿思考与智慧。

1、大企业转型究竟被困在何处?

聚美丽近两年系统深入地研究了化妆品行业的趋势、新一代品牌的核心能力与崛起路径、酷品牌塑造的核心要素,同时关注到广大传统企业或者说是行业原先的领导品牌所面临的转型压力,您觉得大企业转型的主要障碍是什么?

目前不少大品牌们在这轮数字浪潮中呈现出了跟随的状态,有的“甚至已经掉队”。问题出在哪里?新时代需要一个合适的组织来做匹配,这就代表几乎所有的大企业都面临转型问题。

而这轮转型会将企业带到何处还充满着许多想象空间和未知,这种不确定给很多品牌带来了不安,也给内部各个团队带来了自我保护和壁垒

实际上,这不只是一个组织问题或管理问题,而是数据能力到底能否释放的一个关键问题,组织的形态会直接关系到转型战略执行的结果 。

现在的国货大品牌有基础,创始人也有转型意识,但往往转型难度大,因为在过去十多年间,这些公司的认知理念,组织架构就是以宝洁、联合利华这类公司为师,理念上主张聚焦超级品牌、管理行为上强化中央市场部,讲求严格管控,管控各种信息,内容和传播过程都缺乏与消费者共建互动,习惯在传播的时候严控内容,用投放把严控的内容投放到各个渠道、全年龄段人群,让一个品牌尽量大,拉尽量多的人群。多数企业的认知、团队和作业模式依然习惯于这套经典的打法。

但是这两年已经非常明显的趋势,基于人群的细分才是大势。一个企业可能不再只能有少数的超级品牌,而是要运营几十个品牌1-2亿的细分品牌,而且这些品牌的运营者可能不是职业经理,这在组织和文化上都会形成巨大的挑战。

2、大企业病都有哪些常见症状?

在聚美丽走访化妆品企业集团、主办化妆品行业第一届旨在促进红人与品牌合作的内容共创大赛的过程中,我们亲历了美妆业的“大企业病”,比如说这些公司往往有一个骄傲的大市场部,这个“大”不是说人员多部分庞大,而是市场人员往往觉得自己是家大公司,是颐指气使的“甲方”,还是习惯于大媒体大投放的“大决策”,没有对新时代内容营销的敏感与紧迫感。

我把这个称为“甲方的低智商化”,外包导致的甲方智商降低是一个全球性的问题。美国人把制造业外包到中国,以为自己可以聚焦研发,很多年过去后通用电气GE开始感叹:我们原来以为工厂只是生产中心,现在才知道工厂其实也是研发中心。

目前很多大企业的营销外包其实也在犯同样的错误,比如以为自己外包的是营销投放,但其实新媒体的投放中包含了内容研发,包含了社群互动,包含了产品开发灵感……很多企业的外包培养了一批只知道要预算的无价值团队,削弱了企业的学习动力。自己拿钱去培养了别人,最终还催生了自己的竞争对手。

我最近在《哈佛商业周刊》上写了篇文章,讲的就是判断你的组织是否需要升级。我愿意从这样的角度来回答这个问题:大企业病就是协作太多,协作多了就有问题,大量协同会导致效率低下,这个时候就需要升级。

这个事情很有意思,我们通常都在讲部门之间要协同,但如果很多项目的推进都需要通过小组形式、都要横向协作,就表示你的组织根本就存在问题。阿里巴巴就是这样做组织升级的,调到不需要协作为止,减少协作就是最好的组织效率,用更少的人做更多的事情就是组织效能提升。

3、怎么做才是大企业转型的好方法

既然企业一成长,就都会碰到“成长的烦恼”,那我们该怎么做,才能直接永褒青春呢?

在与品牌的合作中,我们也看到了很多同样的实践结果。在数字化转型升级的语境中,有两种组织升级的模型最为奏效:一种是转型被品牌一号位认可,整个升级变成了CEO工程,CEO会动员所有相关的组织来做专项,他要么是自己上阵,要么就是推选一个横向的、资深的项目领导者来做整改的改造。

第二种是直接把营销和销售的组织做重新定义,例如有个非常著名的快消品公司,把电商部、媒体部、洞察部重组成一个横向部门,由Marketing VP统一带领,它作为一个能力小组来支持品牌所有纵向部门的数字化升级需要。(详情请点击阅读聚美丽渡口文以了解更多关于宝洁ONE TEAM计划的信息)

另外一个关键点在于,对于CMO而言,他需要主动切入到CEO 语境。除了被动接受组织赋予的新使命之外,CMO应该用商业视角全面看待品牌转型升级,把ROI投入产出效益和公司长效成长作为两个重要命题,关注消费者资产的累积,不再只是做品牌建设、消费者触 达等传统营销职能。阿里巴巴也在把全域营销操作系统做持续 升级,而不仅仅是品牌建设模型、品牌价值衡量等传统营销那一套。

一家企业要转型升级关键是两个问题:一个是决策者的认知问题,另一个是团队问题

认知问题又分两个:一个我们可以叫战略认知,另一个叫技术认知。

我感觉一个行业中企业家的差距往往不是战略认知导致的,因为战略认知可能有一定的先后快慢,但一般不会有道路方向的分歧,比如大家现在都知道电商、数据的重要性,都知道投放应该从大媒体转向社交。再比如现在可能没有人怀疑要做芯片研发的重要性,但知道研发芯片的战略重要性意义很大吗?我认为意义不大,因为你没有芯片研发方面的技术认知是无从下手的。一旦你对一个领域缺乏真正的技术认知,你就无从判断谁是真正的人才,尤其是你无法判断哪一类人才是有趋势性的下一代人才,这就引出了第2个问题,就是团队的财务成本和试错成本都很高。多数决策者只能根据一个人过去的头衔来搭建团队。也不知道怎么在技术上带领这支队伍,这种情况下成功的概率就大幅降低了。

我们在管理实践中经常碰到一些传统看似有理的误区,比如“让专业的人做专业的事”,这句话有一个潜台词误区:那是个专业的事,我就不需要花时间去了解,很多企业家的失败就源于在一个快速变化的时代他对一些关键性技术问题不再去了解了。所以一个有可能成功转型的企业老板需要亲自学习了解新事物。亲自探索和组建趋势性团队,他们应该在经营方法和人才上做一些独立的探索,而不仅仅是用别人玩剩下的方法和貌似取得过历史战果的团队。

4、畅想:未来的品牌组织怎么样

在两位顶级大脑的心目中,真正优秀的组织是怎么样的?有着怎么样气质的组织,才能被两位称为未来的组织?

未来的组织模式可能是一个庞大的话题,可能我们没有办法在这里充分展开,但有一点是确定性比较高的,就是像宝洁这样为超级大品牌而存在的组织模式会逐渐被压缩,未来的大企业更像一个开放的生态赋能平台,通过投资并赋能新锐品牌获得下一轮成长空间

这一趋势在北美市场已经露出了一些端倪,比如近期北美市场成长速度最快的品牌并非来自于大企业,而是来自于社交媒体和孵化赋能平台的结合,类似于Seedbeauty、Deciem、Kendo这类孵化平台开始在产品研发、供应链,零售支持等方面帮助那些在社交媒体端有流量的品牌,未来这一趋势也会在中国呈现,因为未来的研发、流量、供应链、零售服务、早期投资等要素都越来越社会化和专业化。这些要素会催生出一批细分小众领域的创业者。从而呈现出一个细分小众品牌的黄金时代。

数据能释放极大的商业价值已经是无可争议的一件事,优秀的企业肯定是能充分拥抱这样时代的组织。

作为阿里巴巴,我们也在把全域营销操作系统做持续升级,实现诊断显性化、洞察丰富化、应用多元化,帮助广大品牌组织升级为数字化未来组织。

以新锐为师,来社交营销大会吧

你是中国化妆品行业的“夹心层”大企业吗?你的企业正在变成熟,不再年轻吗?你们在转型路上遇到了哪些问题?

大公司经年累月积累的优势,不可能在一朝一夕间消失殆尽。只是在新的竞争形势下,这些优势必须与时俱进不断进化,才能保持年轻。

未来属于不断突破自我、不断进化的组织与个人,互联网引发的全面民主化浪潮,给化妆品行业带来了供应链的社会化、渠道的碎片化、媒体的社交化、用户的圈层化的大趋势,化妆品大企业也迎来了从垄断、全程控制的战略,到内容与用户为先的战略切换,而随着战略与目标的调整,最直接的挑战就是团队与组织的升级调整。

以社交媒体内容营销为战略的新一代品牌是如何在这样的历史 背景下成长起来的?他们的团队构成与成员都有什么样的特点?新媒体运营、社交营销与KOL共创内容、社群运营与新品开发的逻辑与流程应该如何设置?怎么样的工作环境才能激发年轻优秀员工的创意?

本土化妆品大企业如何以新锐为师,跨过组织变革的生死门?这一切的探讨,我们交给行业最顶尖的大脑们,在6月20日共聚上海,在第二届社交营销大会上细细展开。

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设计:聚美丽-雨晴,采编:高高

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